Eksport kooperacyjny.

	Spis Treści   Grupa eksporterów Piggy-back Sprzedaż licencji Franchising Biuro przedstawicielskie za granicą Filia zagraniczna Joint Venture

Eksport kooperacyjny jest jedną ze strategii wejścia na zagraniczne rynki zbytu, w której eksporter współpracuje z jedną lub kilkoma firmami polskimi lub zagranicznymi. Nieraz jest to konieczne, ponieważ wiele MŚP nie dysponuje środkami finansowymi, kadrą pracowników lub kompetencjami wystarczającymi do samodzielnego rozszerzenia swojej działalności na rynki zagraniczne. Łącząc się firmy sumują swoje umiejętności oraz dzielą ryzyko i koszty, w celu osiągnięcia wspólnych celów poprzez rozwijanie działalności eksportowej.

Przed podpisaniem umowy kooperacyjnej eksporter powinien przeprowadzić diagnostykę własnej firmy, w celu określenia jej silnych i słabych stron. Taki bilans pozwoli eksporterowi określić kompetencje, które może wnieść do współpracy oraz te, których mu brak i powinny zostać uzupełnione. Dobór partnera powinien, w znacznym stopniu, wynikać z celów, które eksporter zamierza osiągnąć w wyniku kooperacji.

Zalety i wady:

Zalety Wady Sumowanie się umiejętności, dostępnych środków i kontaktów. Podział ryzyka, kosztów oraz inwestycji. Podział czynności związanych z realizacja eksportu. Szybsze i głębsze poznanie specyfiki rynku eksportowego. Łatwiejsze wejście na rynek zagraniczny oraz łatwiejszy dostęp do przetargów na zamówienia publiczne. Dostęp do nowoczesnych technologii. Tylko częściowa kontrola polityki handlowej. Ryzyko utraty know-how. Trudności ze wzajemnym porozumiewaniem się, wynikające z różnic kulturowych i językowych. Dodatkowe inwestycje związane z koniecznością zarządzania układem kooperacyjnym. Trudności związane z trafnym doborem partnera.

Należy spełnić kilka warunków by kooperacja skończyła się sukcesem:

• Partnerzy podobnej wielkości ( podobny wkład i kontrola finansów, podobna kontrola podejmowanych decyzji i akcjonariuszy mniejszościowych ).
• Komplementarna działalność i komplementarne produkty, w celu wzmocnienia spoistości technicznej, handlowej i strategicznej.
• Motywacja i zaangażowanie. Współpraca powinna dawać partnerom wymierne korzyści.
• Dobra komunikacja partnerów w celu zapewnienia dobrego porozumienia na poziomie: kultury, technik zarządzania, celów strategicznych, ...
• Dobra koordynacja pracy.
• Wprowadzenie mechanizmów rozwiązywania konfliktów, ale nie sądowych, na wypadek zagrożenia układu kooperacyjnego. Elastyczne, nie statyczne postrzeganie układu kooperacyjnego. Jest to potrzebne do ciągłego wprowadzania zmian, wynikającego ze zmian otoczenia firmy: klienci, zagraniczny rząd, ...
• Zgodność strategii każdego z partnerów w krótkim i długim odcinku czasowym.

 

Grupa eksporterów

Grupą eksporterów nazywamy współpracę kilku niekonkurencyjnych firm na rynkach zagranicznych.

Grupa eksporterów może mieć następujące cele:

• poszukiwanie informacji,
• wykonanie badań rynku,
• wspólna reklama,
• utworzenie biura zakupów,
• scentralizowana sprzedaż.

Zalety i wady:

Zalety Wady Efekt synergii wynikający z sumowania się środków, ułatwiający promocję i reprezentację wielu firm na rynkach zagranicznych. Wsparcie działalności administracyjnej i logistycznej. Ekonomia skali. Bogatsza oferta handlowa. Stabilniejsze ceny dzięki redukcji kosztów handlowych ( szerszy zakres produktów sprzedawanych przez sieć handlowców ). Zmniejszona inwestycja finansowa. Największą wadą grupy kooperacyjnej jest trudność jej zawiązania. By grupa kooperacyjna mogła skutecznie działać powinna spełniać następujące warunki: produkty poszczególnych partnerów powinny być komplementarne i niekonkurencyjne, ilość partnerów powinna być niewielka. Partnerzy powinni być zbliżonej wielkości, działalność grupy powinna być uregulowana precyzyjnym regulaminem, ale na tyle elastycznym, by nie paraliżować jej działalności, wymagana jest wysoka spójność partnerów i zbieżność ich punktów widzenia, od partnerów wymagane jest zaangażowanie i wysoki stopień profesjonalizmu. Firmy mają często problem ze spełnieniem powyższych warunków. W praktyce firmy mają również trudność z oddaniem części własnej kontroli na rzecz grupy. Rezultaty przedsięwzięcia są zazwyczaj widoczne dopiero po kilku latach.

 

Piggy-back

Piggy-back jest formą międzynarodowej współpracy dwóch firm, które posiadają komplementarne produkty. Zgodnie z tą formą współpracy duża firma wspomaga MŚP w sprzedaży produktów na rynku zagranicznym, pozwalając małej firmie korzystać z własnej sieci dystrybucji oraz wspomagając ją radą. Wynagrodzenie stanowi zwrot przez MŚP części kosztów logistycznych poniesionych przez większego partnera na rynku zagranicznym, jak również procent od sprzedaży. Taka umowa umożliwia dużej firmie szybsze odzyskanie wkładu zainwestowanego w budowę sieci sprzedaży, jak również wzbogacenie własnej oferty.

W latach siedemdziesiątych małe firmy francuskie musiały osiągnąć pewien potencjał, by uzyskać zezwolenie od państwa na samodzielny eksport. Nie mając pozwolenia korzystały z usług dużych firm, dziś w znacznej części firm międzynarodowych, wchodzących na coraz to nowe rynki zbytu. W tym czasie istniało we Francji szereg mechanizmów rządowych stymulujących taką współpracę.

Piggy-back skrzyżowany polega na wzajemnej sprzedaży produktów w sieciach dystrybucji przynależnych do dwóch partnerów. Taki przypadek ma miejsce gdy niemiecka firma umożliwia sprzedaż produktów polskiej firmie, w swojej sieci dystrybucji, w zamian za analogiczną usługę partnera polskiego.

Zalety i wady:

Zalety dla MŚP Wady dla MŚP Redukcja kosztów. Zmniejszenie ryzyka. Ułatwione i przyspieszone wejście na rynek. Zredukowane operacje logistyczne i administracyjne. Korzystanie z wizerunku znanej marki większej firmy. Natychmiastowa możliwość wykorzystania rozbudowanej sieci sprzedaży. Zazwyczaj bardzo dobra znajomość rynku przez dużego partnera. Słaba motywacja dużej firmy do wchodzenia w kooperację. Trudność znalezienia dużego partnera oferującego komplementarne produkty oraz gotowego udostępnić własną sieć sprzedaży. Większe ryzyko utraty rynku. Problemy komunikacyjne pomiędzy firmami, wynikające z różnicy w wielkościach firm oraz różnic kulturowych. Ryzyko utraty wzajemnego zaufania i powstania powikłań. Ryzyko konfliktu interesów, w przypadku gdy agenci lokalni faworyzują interesy większej firmy. Zbyt wysokie wymogi i warunki wejścia w sieć sprzedaży dużej firmy ( np. wysokie wymagania odnośnie jakości produktów, wymagana minimalna ilość produktów ).

Powodzenie porozumienia piggy-back wymaga komplementarnych i niekonkurencyjnych produktów, jak również przeszkolonej i umotywowanej sieci handlowców.

 

Sprzedaż licencji

Licencjonowanie polega na udostępnieniu kontrahentowi zagranicznemu tzw. "wartości niematerialnych i prawnych" takich jak:

• chronione patentem rozwiązania techniczne, technologiczne lub organizacyjne,
• wiedza w zakresie organizacji biznesu (tzw. know-how),
• marka handlowa
• czy też nazwa firmy.

Udostępnienie wspomnianych wartości odbywa się w zamian za opłatę licencyjną, zwaną royalties. Opłaty te nie przekraczają z reguły 5 % przychodów netto ze sprzedaży. Transferowi wartości towarzyszy często pomoc techniczna, doradztwo oraz szkolenie zapewnione przez licencjodawcę. Specyficzną formą licencjonowania jest franchising, który przedstawiamy niżej. Powyższe informacje wskazują, że licencjonowanie może być stosunkowo rzadko zastosowane przez polskie małe i średnie przedsiębiorstwa, zamierzające rozpocząć prowadzenie działalności eksportowej.

Zalety i wady:

Zalety Wady Jest to szybki, łatwy i mało kosztowny sposób penetracji rynku zagranicznego. Jest to strategia szczególnie przydatna dla MŚP, którym brakuje czasu, ludzi i środków finansowych. Sprzedaż licencji umożliwia penetrację rynków, gdzie lokalny rząd nie wspiera zagranicznych inwestycji bezpośrednich. Produkcja licencyjna ułatwia "nacjonalizację" wizerunku firmy, co z kolei ułatwia kontakty z rządem, związkami zawodowymi oraz zbliża produkt do odbiorcy. Sprzedaż licencji ułatwia testowanie rynku, w stosunkowo krótkim czasie, bez ponoszenia kosztów na inwestycje. Ryzyko handlowe jest niewielkie gdyż licencjobiorca przejmuje na siebie sprzedaż produktów. Istnieje znaczne ryzyko utraty rynku, gdyż licencjobiorca jest potencjalnym konkurentem. Kontrakt licencyjny przewiduje sprzedaż umiejętności, co osłabia pozycje licencjodawcy względem licencjobiorcy. Istnieje pewne ryzyko, że licencjobiorca wykorzysta rynek w połowiczny sposób i nie uzyska oczekiwanych rezultatów finansowych. W przypadku wyłączności dawca licencji nie ma żadnych możliwości oddziaływania na rynek. Trudność z kontrolą licencjobiorcy na rynkach światowych. Możliwość pogorszenia wizerunku marki na skutek słabej jakości produktów i złej polityki handlowej licencjobiorcy. Opłata licencyjna 3 - 5 %, od wielkości sprzedaży, jest stosunkowo niskim wynagrodzeniem, zważywszy konieczność szkoleń pracowników i udzielania stałej asysty technicznej. Istnieje ryzyko podróbki produktu, jeśli zabezpieczenia patentowe okażą się niewystarczające.

 

Franchising

Co w rzeczywistości gospodarczej oznacza franchising (z ang. franchise - przywilej)? Franchising oznacza długoterminowe pozwolenie (licencję, zgodę, franchise) udzielone umownie przez franchisingodawcę, a polegające na możliwości używania handlowych nazw, znaków towarowych i biznesowych systemów franchisingodawcy do dystrybucji produktów lub usług dokonywanych na własny rachunek przez franchisingobiorcę. Franchaising handlowy lub dystrybucyjny jest kontraktem sprzedaży produktów i usług, o określonym terminie ważności, na sprecyzowanym terenie.

W trakcie trwania umowy franchisingowej, franchisingobiorca jest pod stałą kontrolą franchisingodawcy oraz wykonuje umowę zgodnie z zaleceniami i wskazówkami franchisingodawcy. Oczywiście za ten przywilej trzeba zapłacić. Zwykle jest to początkowa opłata za otrzymanie licencji oraz w trakcie trwania umowy "honoraria" (ang. royalities) lub "opłata za usługi" (ang. fee for services). Umowy tego rodzaju wydają się lukratywnym interesem, który polega na mariażu sprawdzonego systemu biznesowego z kapitałem franchisingobiorcy oraz jego zaangażowaniem.

Dzięki zastosowaniu sprawdzonych przez licencjodawcę procedur licencjobiorca ogranicza do minimum ryzyko swojej działalności gospodarczej. Podczas gdy przeciętnie 90% nowych firm bankrutuje w ciągu pierwszych 2 lat działalności - tylko 5% franchisobiorców kończy swoje interesy. Franchisodawca przekazuje licencjobiorcy w toku intensywnego szkolenia całą wiedzę o produkcie i sposobie jego sprzedaży tworząc wierną kopię swojego własnego przedsiębiorstwa, które już odniosło sukces.

Dzięki uczestnictwu w sieci licencjobiorca minimalizuje niektóre koszty własnej działalności. Otrzymuje na przykład materiały promocyjne najwyższej jakości, których nie mógłby wykonać własnymi siłami. Nad wizerunkiem, strategią rozwoju, produktem czuwają wysokiej klasy specjaliści zatrudniani przez całą sieć. Licencjobiorca zobowiązany jest do stosowania określonych form sprzedaży a także płaci licencjodawcy opłatę licencyjną.

Eksporter dysponuje szeregiem metod by stworzyć sieć franchisingowa za granicą:

• Franchising bezpośredni, który jest kontraktem pomiędzy franchisingodawcą a franchisingobiorcą, często o różnych narodowościach. Taki system jest bardzo korzystny dla firmy eksportującej, lecz trudny do zarządzania, szczególnie jak franchisingobiorcy są w odległym kraju. W takim przypadku istnieje niebezpieczeństwo złej komunikacji, a w konsekwencji niedopasowania produktów do potrzeb rynku.
• Master Franchising, jest porozumieniem pomiędzy franchisingodawcą i master franchisingobiorcą, które obejmuje budowę sieci na terytorium master franchisingobiorcy.

Zalety i wady:

Zalety Wady Umożliwia rozwój działalności, rozprowadzenie produktów i upowszechnienie wizerunku marki w relatywnie szybki sposób, co przyśpiesza zwrot inwestycji. Inwestycje finansowe i ludzkie, niezbędne do rozwinięcia sieci ( zabezpieczenie własności przemysłowej, poszukiwanie partnerów, szkolenie franchisingobiorców, wsparcie techniczno-handlowe ) są mniej kosztowne aniżeli w przypadku własnego przedstawicielstwa, ponieważ franchisingobiorcy finansują swoje punkty sprzedaży. Ryzyko eksportera jest mniejsze ponieważ nie ma przeniesienia udziałów na franchisingobiorcę. Eksporter zachowuje kontrolę nad polityką i warunkami sprzedaży, aż do punktu sprzedaży ( dekoracja punktu sprzedaży, respekt wizerunku marki, reguły zarządzania handlem ). Eksporter pozostaje właścicielem marki i know-how handlowego. Eksporter otrzymując informacje zwrotne od franchisingobiorcy stale wzbogaca swoje informacje o rynku i klientach. Organizacja, zarządzanie, kontrola, animacja sieci franchisingu jest dość skomplikowana, zwłaszcza jeśli chodzi o odlegle rynki. Selekcja franchisingobiorców jest trudna. Franchisingodawca ryzykuje imitację i konkurencję ze strony starego, w świetle kontraktu, franchisingobiorcy, jak również utratę rynku, gdy słabo go kontroluje.

Warto dodać, że pewne rynki zabraniają franchisingu handlowego, ponieważ jest niezgodny z zasadą wolnej konkurencji, z powodu wyłączności terytorialnej i konieczności zaopatrywania się u jednego dostawcy.

 

Biuro przedstawicielskie za granicą

Działalność ta polega na powołaniu na miejscu, zagranicą przedstawiciela handlowego eksportera, który pełni rolę akwizytora kontraktów, negocjuje warunki dostaw oraz prowadzi rozpoznanie rynkowe. Istnieje kilka wariantów powoływania biur przedstawicielskich.

1. Przedstawicielem może być pracownik firmy wysłany zagranicę, który organizuje biuro przedstawicielskie. Taki wariant wymaga pokonania szeregu trudności formalnych związanych z pobytem cudzoziemca za granicą.
2. Eksporter zatrudnia osobę miejscową ( z obywatelstwem kraju docelowego ). Osoba ta jest formalnie pracownikiem eksportera. Wariant ten pomaga uniknąć szeregu formalnych trudności, jednak problemem mogą być różnice kulturowe i w zakresie mentalności osób z firmy eksportera i przedstawiciela zagranicznego. Trudnym problemem jest kontrola.
3. Eksporter zatrudnia jako przedstawiciela firmę zagraniczną, specjalizującą się w zbliżonej działalności. Ważne jest, żeby firma przedstawiciel nie była przedstawicielem innych konkurencyjnych firm. Wariant ten jest bardziej ryzykowny niż dwa poprzednie, jednak znacząco redukuje koszty.
4. Eksporter zakłada na miejscu zagranicą przedsiębiorstwo, najczęściej spółkę z o. o. lub akcyjną, która jest w pełni kapitałowo kontrolowana przez niego. Spółka ta zatrudnia miejscowych pracowników, którymi często zarządza przedstawiciel eksportera z kraju. Wariant ten powoduje większe koszty organizacyjne, jednak daje większą kontrolę eksporterowi. Formalnie spółka jest pośrednikiem. Rozwiązanie posiada istotny walor podatkowy, ponieważ pozwala na transfer zysków za pomocą odpowiednich poziomów cen.

Zalety i wady:

Zalety Wady Fizyczna obecność na rynku zagranicznym. Bezpośrednie i częste kontakty z klientami. Lewarowanie kosztów pomiędzy krajową komórką eksportową a biurem przedstawicielskim. Większa elastyczność działania. Możliwość ciągłego reagowania na sygnały i potrzeby rynku. Większe koszty niż w przypadku eksportu bezpośredniego z kraju. Konieczność stałej i skutecznej kontroli przedstawiciela zagranicznego ( zwłaszcza jego lojalności i skuteczności ). Trudności w formułowaniu zadań ilościowych dla przedstawiciela w okresie początkowym.

 

Filia zagraniczna

Filia zagraniczna jest najbardziej ryzykowną, kosztowną, ale potencjalnie najbardziej zyskowną formą zdobywania rynków zagranicznych. Formę tę należy odróżnić od eksportu bezpośredniego przez własne biuro przedstawicielskie, zorganizowane w formie spółki prawa miejscowego. Filia zagraniczna charakteryzuje się bowiem dużym stopniem samodzielności w zakresie działań operacyjnych, w zasadzie przejmuje ona część faz produkcji od firmy macierzystej eksportera, chociaż jej strategia marketingowa jest podporządkowana firmie matce. Z reguły jej rozmiar jest duży. Forma ta jest jak widać zarezerwowana dla firm dużych. Podstawowe metody tworzenia filii zagranicznych polegają na utworzeniu spółki prawa miejscowego zagranicą o 100% kapitale własnym, albo na przejęciu firmy miejscowej ( wykupieniu jej akcji ).

Zalety i wady:

Zalety Wady Pełna kontrola interesu. Z czasem filia zagraniczna nabiera statusu miejscowego. Łatwość dostępu do zasobów lokalnych. Unikanie barier celnych. Jednolity marketing i jednolita strategia rozwojowa firmy matki i filii. Potencjalnie największe korzyści. Duże koszty wejścia. Trudności administracyjno-formalne przy tworzeniu filii. Duże ryzyko wywłaszczenia, nacjonalizacji, przejęcia w niektórych krajach. Wrogie nastawienie ludności niektórych krajów. Tworzenie zdolności produkcyjnych i handlowych od podstaw.

 

Joint Venture

Wspólne przedsięwzięcie oznacza utworzenie zagranicą spółki o mieszanym kapitale - eksportera i firmy miejscowej, w celu realizacji uzgodnionego celu spółki, którym może być:

• sprzedaż wyrobów eksportera,
• budowa sieci sprzedaży,
• produkcja wyrobów na miejscu,
• realizacja określonych faz produkcyjnych na miejscu, itp.

Problematyka wspólnych przedsięwzięć jest na tyle skomplikowana, że można je traktować jako jedną z najbardziej zaawansowanych form wchodzenia na rynki zagraniczne, która jest podejmowana wtedy gdy eksport bezpośredni jest na tyle duży, że warto określone etapy tworzenia wartości dodanej produktu przenieść do kraju importera. Należy także podkreślić, iż tworzenie wspólnych przedsięwzięć z partnerami zagranicznymi musi być związane z gruntownym ich poznaniem w toku kilkuletniej uprzedniej współpracy. Naiwnością jest sądzić, że można założyć skuteczne joint venture w wyniku prostego kojarzenia firm.

Zalety i wady:

Zalety Wady Szybka i stosunkowo łatwa penetracja rynku dla firmy dysponującej ograniczonymi środkami finansowo - ludzkimi. W efekcie firma może dość szybko dysponować szeroką siecią sprzedaży, rozbudowaną przez partnera na rynku lokalnym. Zmniejszenie ryzyka finansowego i kosztów, które są teoretyczne dzielone pomiędzy partnerów. "Naturyzacja" przedsiębiorstwa. Joint Venture jest zazwyczaj postrzegane jako firma lokalna dlatego łatwiej może nawiązać dobre relacje z lokalnymi władzami, związkami zawodowymi, jak również uprościć przebieg negocjacji i załatwiania formalności. Joint Venture łatwiej od przedstawicielstwa zagranicznego i filii kreuje wizerunek firmy lokalnej, co często jest podstawą sukcesu handlowego. Znajomość rynku i kontrola polityki handlowej mogą być źródłem sukcesu pod warunkiem, że firma eksportująca oddeleguje własnych pracowników do joint venture i będzie sprawowała kontrolę nad podejmowanymi decyzjami. Umożliwia wejście w nowe technologie. Zyski firmy są mniejsze, ponieważ muszą być dzielone. Koszty utworzenia i możliwość niepowodzenia są dość znaczne. Ponad to utworzenie wspólnego przedsiębiorstwa wymaga więcej czasu i energii niż inne formy eksportu kooperacyjnego. Struktura zarządzania jest bardziej sztywna niż w innych formach wspólnych przedsięwzięć. Sporządzenie i uzgodnienie dobrego kontraktu joint venture jest sprawą delikatną. Istnieje ryzyko nieporozumień odnośnie podziału dywidendy. Wycena materialnego i intelektualnego wkładu partnerów w przedsięwzięcie jest sprawą delikatną. Istnieje również ryzyko nieporozumień odnośnie określenia filozofii zarządzania ( strategia, zarządzanie ludźmi, polityka marketingowa, R&D, ... ) Może powstać problem z określeniem cen transferowych pomiędzy eksporterem i joint venture, w przypadku istotnego konfliktu interesów. Istnieje ryzyko kradzieży know-how przemysłowego, poza przypadkiem gdy joint venture jest jedynym właścicielem know-how, co zostało zapisane w porozumieniu firm. Ryzyko konfliktu interesów. Ryzyko utraty rynku. Ryzyko braku komunikacji przed, podczas i po uformowaniu joint venture. Ryzyko dla eksportera sprzeczności interesów na rynkach eksportowych, gdzie również działa firma joint venture.