Zasoby ludzkie w keiretsu.

Przedsiębiorstwa japońskie i ich konkurencyjność     Wstęp     Powiązania w keiretsu     Keiretsu poziome     Keiretsu pionowe     Konkurencja i strategia keiretsu     Zasoby ludzkie w keiretsu     Czebole i chińskie przedsiębiorstwa rodzinne a keiretsu Wpływ czynników kulturowych na konkurencyjność międzynarodową Japonii i innych krajów Dalekiego Wschodu.     Teoria neoinstytucjonalna - najważniejsze pojęcia     Kultura Japonii     Konfucjanizm     Buddyzm     Szintoizm

Japonia dysponuje ogromnym potencjałem wykształconej siły roboczej. Są to ciężko pracujący, zdyscyplinowani ludzie. Dokładniej ten temat przedstawiony będzie w rozdziale o czynnikach kulturowych. Teraz pracownicy opisani będą tylko i wyłącznie z punktu widzenia ich miejsca zatrudnienia.

Siła robocza w Japonii jest czynnikiem drogim. Japończycy zarabiają dość dużo. Oficjalne wskaźniki bezrobocia wynoszą 1 do 3% , jednak w rzeczywistości jest ono nieco większe, ponieważ firmy nie zwalniają pracowników, nawet, gdy nie są oni potrzebni. Szacuje się, że realna stopa wynosi około 6%.

Edukacja podstawowa jest opłacana przez rząd i jest ona raczej ogólna. Specjalizacja następuje już w konkretnych firmach i jest przez nie opłacana. Ten drugi typ edukacji trwa właściwie przez cały okres zatrudnienia pracownika. Ukończenie dobrej szkoły jest bardzo istotne w przyszłej karierze i położeniu finansowym. Bardzo pożądane jest wykształcenie wyższe. Dlatego młodzi Japończycy, gdy nie dostaną się na wybraną uczelnię, zwykle uczą się kolejny rok i próbują jeszcze raz. Ostatnio coraz częstszą praktyką w takich wypadkach są studia licencjackie na uczelniach zagranicznych .

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest bardzo ważnym elementem w każdym przedsiębiorstwie. Jest ono scentralizowane i posiada dość duże uprawnienia - może np. przenosić pracowników na inne miejsca pracy. System ten oparty jest na tworzeniu celów, które mogą być osiągane przez zespoły. Praca w zespołach jest bardzo częsta w japońskich przedsiębiorstwach. Ułatwiana jest też kooperacja pomiędzy różnymi oddziałami. Dzięki tym podstawowym metodom wytwarzana jest pewien rodzaj sieci - ludzie z różnych działów firmy po pierwsze znają się, po drugie wiedzą, jak inne działy pracują, ponieważ oni również już tam pracowali. Wadą takiej organizacji jest brak profesjonalnych umiejętności, często spotykanych w firmach zachodnich. Istnienie sieci utrudnia bardziej radykalne zmiany w przedsiębiorstwie.

Taki sposób zarządzania zasobami ludzkimi stwarza stabilne zatrudnienie, bez większego obrotu. System płac nie pozwala na zbyt duże zróżnicowanie społeczeństwa, co jest dziś problemem wielu krajów zachodnich, a także Polski. Ludzie pracują ciężko - wynika to częściowo z ich mentalności, częściowo z odpowiedniego systemu płacy i promocji, a częściowo ze strachu przed stratą pracy - ze względu na wykształcenie nadające się głównie do pracy w jednej firmie trudno jest znaleźć pracę gdzie indziej, trzeba zaczynać wszystko od początku, "uczyć się" nowej firmy. Wszystko to stwarza stabilne społeczeństwo . Oczywiście, jak zawsze pewna część społeczeństwa jest niezadowolona z takiego stanu rzeczy. Dotyczy to szczególnie młodych ludzi, wychowywanych już w dobrobycie i znajdujących się pod dużym wpływem masowej kultury. Te problemy jednak nie są nigdy tematem dyskusji w miejscu pracy.

Rynek pracy jest raczej zamknięty. Siła robocza kształcona jest wewnątrz państwa i pracuje w większości w firmach japońskich.

W firmach japońskich występują dwa rodzaje zatrudnienia.

1. Szeroko dyskutowane zatrudnienie na całe życie charakterystyczne jest dla dużych przedsiębiorstw. Inwestują one znaczne środki w edukację swoich pracowników i dlatego zależy im na ich utrzymaniu. Oferują więc szerokie możliwości kariery wewnętrznej oraz tzw. "dodatkowe świadczenia". Zatrudnienie na całe życie oznacza w praktyce gwarancję, że pracownik nie zostanie zwolniony aż do emerytury. Nawet w czasach kryzysu ekonomicznego lub w sytuacji, gdy są oni niepotrzebni - pracownicy pozostają na liście płac. Dlatego tak wielkim szokiem dla Japończyków były zwolnienia w wielkich firmach, do których zmusiły duże firmy dwa poważne kryzysy (1990 i 1997 rok). System ten jest formą ograniczenia kosztów transakcyjnych - pozwala on na inwestycje w pracowników bez obawy, że opuszczą oni firmę.
2. W małych i średnich przedsiębiorstwach taki system nie jest możliwy. Występuje tam zwykły, bardziej elastyczny sposób zatrudniania pracowników. W przypadku kryzysu lub nacisków z góry na obniżkę kosztów są oni często zwalniani.

W dużych firmach występuje zwykle wielka lojalność w stosunku do firmy i do całego keiretsu. Pracownicy zaangażowani są rzeczywiście w konkurencję na rynku. W tym miejscu podjęto próbę analizy tego zjawiska.
Wszyscy pracownicy zarabiają bardzo podobnie. Rozpiętości płacowe między poszczególnymi szczeblami nie są duże - dochodzą do około 10 razy (pomiędzy najwyższym a najniższym poziomem), podczas gdy np. w Stanach Zjednoczonych jest to często nawet 100 razy. Także różnice pomiędzy poszczególnymi szczeblami są mniej wyraźnie zaznaczone . Płace rosną wraz ze stażem w firmie, jednak dla najlepiej i najciężej pracujących nieco szybciej niż dla reszty. Różnica ta nie jest duża, aby wszystkich zachęcić do pracy w kierunku odległych najwyższych płac i stanowisk. System ten nazywany jest senioratem. Istotne jest, iż niekoniecznie oznacza on wzrost pozycji z wiekiem - chodzi przede wszystkim o staż w firmie. Oznacza to, że osoba, która przechodzi do zupełnie nowej firmy musi zaczynać wszystko niejako od początku. Jest to obok opisanej wyżej wyjątkowej specjalizacji do pracy w danej kompanii (ew. w gałęzi przemysłu) główny czynnik zmniejszający znacznie mobilność siły roboczej . W zasadzie jedyną sensowną możliwości zmiany firmy są przesunięcia pracowników w ramach keiretsu, które jednak są przeprowadzane odgórnie.

Seniorat sprawdził się dobrze podczas wzrostu gospodarczego. Wraz z rozwojem firmy było coraz więcej miejsc na górze piramidy, by starsi pracownicy mogli awansować i zrobić miejsce dla młodych. Dziś jest on coraz bardziej problematyczny, ponieważ kompanie nie rozwijają się tak jak kiedyś, a nawet przeżywają problemy, oraz ze względu na zmiany demograficzne; głownie chodzi tu o starzenie się społeczeństwa - zaczyna brakować młodych osób, które mogłyby rozpocząć karierę.

Pomimo małych rozpiętości płacowych firmy są bardzo zhierarchizowane. Oprócz płacy dodatkowe świadczenia oraz przede wszystkim prestiż zależą od pozycji w firmie. Jest to też związane z pozycją danej kompanii, jest to kolejna przyczyna tak wielkiego przywiązania Japończyków do ich pracodawców. Co więcej lepsza pozycja oznacza zwykle dłuższy staż, a co za tym idzie - większą wiedzę i kompetencję, bardzo przez nich cenione .

Kolejną cechą systemu zatrudnienia w dużych japońskich firmach jest zdecentralizowany system decyzyjny oraz nacisk na osiągnięcie konsensu przed działaniem. Lojalność pracowników i ich duże przywiązanie do firmy wspomagane są dużą ilością dostępnych im informacji, co umożliwia podejmowanie decyzji na niższych szczeblach. Indywidualne obowiązki, role i odpowiedzialność grają dużo mniejszą rolę niż na zachodzie. Zamiast tego liczy się współpraca w ramach grupy, i to ona jest odpowiedzialna . Mniejsze zdefiniowanie roli danej osoby ma też duży związek z częstym przemieszczaniem pracowników pomiędzy działami, by mogli poznać pracę całej firmy. Związki zawodowe wpasowują się w system keiretsu. Zwykle nie są one zorganizowane według zawodów, a według firm, w których zatrudnieni są ich członkowie. Zarówno najwyżsi menedżerowie, jak i pracownicy obsługujący maszyny w halach montażowych należą do tych samych związków zawodowych. Ponieważ system promocji i kariery jest dany i jasny, leży w interesie związków raczej rozwój firmy niż walka o podział wpływów. Nie znaczy to oczywiście, że stosunki zawsze układały się harmonijnie. Niskie statystyki strajków pokazują nie tylko małą siłę związków, ale też dążenie kierownictwa do regulacji stosunków za pomocą dobrych kanałów komunikacji oraz akceptacji niektórych żądań.

Autor: Dariusz Socik