Rozwijanie kreatywnego myślenia.

Kreatywność u Forda Kreatywność - powrót Wprowadzanie zmian Program rozwijania umiejętności kreatywnego myślenia wśród pracowników zakładów FORDA

Program rozwijania umiejętności kreatywnego myślenia wśród pracowników.

Każda firma może opracować własny program rozwijający kreatywne umiejętności pracowników. Poniżej opisany został program, który w latach osiemdziesiątych wdrożono w koncernie samochodowym Ford.

Czynnikiem motywującym do wdrożenia tego programu były kłopoty koncernu, którego straty sięgały 1,5 mld dolarów rocznie, co plasowało Forda na drugim miejscu pod względem wysokości strat rocznych wśród wszystkich korporacji amerykańskich. Ceny akcji spadały, a klienci byli coraz bardziej niezadowoleni z produktów koncernu. Dodatkowo na amerykański rynek coraz agresywniej wkraczali producenci japońscy. Dlatego władze koncernu zdecydowały się na podjęcie działań mających na celu przywrócenie rentowności oraz rynkowej pozycji przez Forda.

Pierwszym krokiem do polepszenia systemu produkcji w Fordzie było zaangażowanie pracowników w proces jego ożywiania i ulepszania. W firmie odkryto, że najlepszym sposobem zebrania pomysłów od pracowników było organizowanie zebrań w grupach, nazwanych zespołami twórczego zaangażowania, które spotykały się regularnie na dyskusjach o poprawie warunków pracy, procesu wytwarzania i systemu komunikacji wewnątrz zakładów. Zespoły te powstawały u Forda dosyć wolno. Jednak ostatecznie prawie dwie trzecie pracowników zaangażowało się w różne formy zebrań i narad dotyczących jakości produkcji, dzieląc się swoimi pomysłami. W latach osiemdziesiątych Ford dysponował siedemdziesięcioma fabrykami oraz mnóstwem biur i agend rozsianych po całych Stanach. W niektórych zakładach pracowało blisko cztery tysiące ludzi. W kierownictwie firmy zdano sobie sprawę, że w takiej sytuacji trudno krzewić nowe idee i liczyć na to, że natychmiast się wszędzie przyjmą. Dlatego zdecydowano się na realizację ośmiostopniowego programu.

Poniżej zostały przedstawione jego podstawowe założenia.

1 krok ->

Na początku programu należy ujawnić księgowość. Zadaniem tego etapu jest zapoznanie pracowników z sytuacją ekonomiczną, opiniami klientów i powodami, dla których kierownictwo zwraca się do pracowników o pomoc. Należy przedstawić załodze wszystkie kłopoty i bariery do pokonania. W Fordzie polegało to na zapraszaniu na posiedzenia zarządu przedstawicieli związków zawodowych i pokazywaniu im danych finansowych. Dzięki temu kierownictwo udowodniło, że pragnie zainteresować pracowników przyszłością zakładów.

2 krok ->

Krok drugi polegał na formowaniu grup sterowania. W każdym oddziale zorganizowano dziesięcioosobowe grupy - pięciu menedżerów i pięciu robotników - których zadaniem było nadzorowanie działań angażujących pracowników do dalszych etapów programu. Do tych grup dołączono jeszcze z czasem zarządzającego zakładem i przedstawiciela związków zawodowych.

3 krok ->

Krok następny miał na celu szukanie pomocy na zewnątrz. W celu zwiększenia skuteczności wdrażania programu twórczych zespołów, zaangażowano zewnętrznych ekspertów do spraw zachowań ludzkich i psychologii pracy. Grupy sterowania spotykały się z nimi dwa razy w miesiącu.

4 krok ->

Krok czwarty skupił się na szukaniu miejsc eksperymentalnych. Na początek wdrażania programu wyznaczono cztery zakłady pilotażowe. W każdym z nich około dwustu ochotników sformułowało zespoły twórczego zaangażowania.

5 krok ->

Następny krok polegał na nagłośnieniu tych projektów. Po utworzeniu zespołów pilotażowych przystąpiono do rozgłoszenia wśród lokalnych menedżerów i pracowników, że przygotowuje się eksperyment, w którym uczestniczenie nie będzie ani nagradzane ani karane. Miało to na celu wykazanie czy robotnicy lubią swoją pracę, czy nie. W Fordzie zastosowano metodę informacji w gazetkach związkowych i biuletynach wewnątrzzakładowych.

6 krok ->

Krok szósty to aktywizacja grup sterowania. Jest to najważniejszy punkt całego programu. Na początek grupy pilotażowe powinny przedstawić kilka wybranych problemów do rozwiązania, niezbyt trudnych, i przedyskutować je. W każdej grupie powinna znaleźć się osoba potrafiąca nawiązywać kontakty z ludźmi, energiczna i potrafiąca dobrze pracować na co dzień. W Fordzie takimi osobami - ułatwiającymi dyskusje w zespołach - były kobiety. Osoby te powinny być szkolone przez zatrudnionych konsultantów, ekspertów lub pracowników naukowych z uczelni.

Grupy pilotażowe należy zachęcać do częstych spotkań - przynajmniej raz na tydzień. Dyskutować powinno się w sposób maksymalnie szczery i pozbawiony biurokratycznych zapisów.

7 krok ->

Przedostatni krok polegał na obserwowaniu i wyciąganiu wniosków. Gdy zespoły ruszą do akcji, należy obserwować efekty ich działania. Trzeba zdawać sobie sprawę, że efekty w postaci poprawy jakości pracy nie pojawią się od razu.

8 krok ->

Ostatni krok to nagłośnienie pomysłów. Należy nagłośnić eksperyment i poinformować o jego skutkach jak największą liczbę menedżerów i działaczy związków zawodowych. Same osoby pracujące w zespołach również będą mówić o swoich sukcesach, co powinno przyczynić się do wzrostu zainteresowania tym projektem. W Fordzie menedżerowie jeździli z jednej fabryki do drugiej i opowiadali o nowych metodach pracy zespołowej.


W Fordzie sugestie robotników pozwoliły zaoszczędzić znaczne kwoty. Niejednokrotnie pojedyncze sugestie pozwoliły firmie zaoszczędzić ponad sto tysięcy dolarów. Robotnicy zatrudnieni przy montażu "Forda Tempo" i "Mercury'ego Topaza" zaproponowali sześćset pięćdziesiąt sugestii, z których trzy czwarte zostało wykorzystanych w praktyce.

Nancy Badore, jedna z osób, które wdrażały program twórczego zaangażowania zaobserwowała, że "nagle ludzie zaczęli zgłaszać mnóstwo propozycji do załatwienia od razu, spędzali sporo czasu na omawianiu spraw kłopotliwych, rezygnowali z przerw na obiad. Zjawiali się w zakładach byli pracownicy i sugerowali różne zmiany. Inni jeszcze zostawali po godzinach, albo tak ustawiali sobie zmiany w pracy, żeby móc uczestniczyć w spotkaniach zespołów problemowych."

Ważną sprawą dla zespołów twórczego zaangażowania był sposób informowania zwierzchników o nowych pomysłach. Również sami zwierzchnicy powinni chcieć wysłuchać pracowników. W przypadku gdy zwierzchnik nie zgadza się na propozycje zespołu, powinien sensownie uzasadnić swoje stanowisko, tak aby nie zniechęcić pracowników do zgłaszania nowych pomysłów. W Fordzie początkowo nie było oficjalnego programu wspomagającego dla menedżerów, którzy musieli rozpatrywać pomysły zespołów twórczego zaangażowania. Później koncern zorganizował szkolenia dla menedżerów, by nauczyć ich aktywnego udziału w procesach innowacyjnych.

W miarę czasu do programu zespołów twórczego zaangażowania zaczęło przystępować coraz więcej pracowników. Niektórzy z nich byli członkami nawet kilkunastu zespołów na raz. Jedne zespoły tworzyły się na pół godziny, inne działały ponad rok.
Oprócz zmian w jakości, jeszcze większe korzyści z wprowadzenia programu twórczego zaangażowania przyniosły zmiany postaw psychicznych robotników. Po dwóch latach, od momentu rozpoczęcia programu, przeprowadzono ankietę wśród siedmiuset czterdziestu ośmiu robotników, pytając ich o wrażenia z pracy. Około osiemdziesiąt dwa procent ankietowanych stwierdziło, że odczuwa satysfakcję, że pracuje u Forda. Tymczasem przed wdrożeniem programu podobnego zdania było tylko pięćdziesiąt osiem procent pracowników.

Opisany powyżej projekt rozwijania umiejętności kreatywnego myślenia w koncernie Ford nie musi być oczywiście realizowany w innych firmach. Każde przedsiębiorstwo powinno opracować taki projekt w oparciu o swoją sytuację wewnętrzną i zewnętrzną. Inaczej będzie on wyglądał w firmie stojącej na skraju bankructwa, a inaczej w przedsiębiorstwie dobrze prosperującym. Na kształt takiego programu będą również miały wpływ takie czynniki jak pozycja konkurencyjna firmy czy rodzaj sprzedawanych produktów lub usług. W opracowywaniu programu pomocni mogą się ponadto okazać zewnętrzni eksperci od zarządzania, którzy oprócz doświadczenia mogą również wnieść nowe spojrzenie na problemy firmy.


Autor: Aleksander Łamek
Aleksander Łamek jest autorem Magazynu Biznesowego - www.magazyn.w.pl, który pomaga w rozwoju małym i średnim firmom.