Artykuły informacyjne z kraju i ze świata

Powrót

: Eksport

Samorząd gospodarczy

Rozwój eksportu przez tworzenie aliansów lokalnych

Spis Treści

Lokalne grupy kooperacyjne

Rola brokera grup kooperacyjnych

Marketing grupowy

Grupy kooperacyjne w Unii Europejskiej

Przykład z Wietnamu

Jedną z kluczowych strategii zwiększenia eksportu państwa jest przyciąganie zagranicznych inwestycji bezpośrednich. Jest to jednak strategia ryzykowna, zważywszy rywalizację pomiędzy państwami, która nie jest mniejsza od walki firm o udziały w światowych rynkach zbytu, jak również fakt, że decydujący głos o lokalizacji inwestycji należy do zagranicznego inwestora.

 

Lokalne grupy kooperacyjne.

Strategią o wiele pewniejszą wydaje się wzmacnianie konkurencyjności "eksportowej" firm poprzez tworzenie lokalnych grup kooperacyjnych. Dzięki kreatywności, inicjatywie, dynamizmowi i elastyczności MŚP świetnie nadają się do tworzenia lokalnych aliansów strategicznych.

Podstawą koncepcji tworzenia grup kooperacyjnych jest rozwinięcie wzajemnych relacji współpracy pomiędzy poszczególnymi firmami, ich dostawcami, podwykonawcami, klientami i usługodawcami. Współpraca, w połączeniu ze specjalizacją, daje efekty zwiększonej, kolektywnej wydajności i wzrostu umiejętności wdrażania innowacyjnych procesów i wytwarzania technologicznie zaawansowanych produktów.
Połączenie konkurencji pomiędzy firmami i współpracy prowadzi do zwiększenia wysiłku nad polepszeniem swoich usług bądź produktów.

W momencie, gdy MŚP łączą się w grupy lub sieci kooperacyjne, uzyskują one pewne wymierne korzyści:

• redukcja kosztów transakcji,
• wspólna wymiana doświadczeń i nauka,
• polepszenie poziomu elastyczności i poziomu reagowania na zmieniające się potrzeby rynku,
• lepsze wykorzystanie posiadanych umiejętności, zdolności produkcyjnych, informacji i innowacji technologicznych,
• zwiększenie możliwości konkurowania z producentami masowymi.

Jednym z popularniejszych aliansów pomiędzy firmami są grupy produkcyjno - handlowe. Grupy takie powstały prawie we wszystkich rozwiniętych krajach świata. Na uwagę zasługują grupy utworzone w Nowej Zelandii przez Radę Rozwoju Handlu. Firmy o zbliżonej wielkości i komplementarne tworzą swobodne związki, którymi się posługują do zdobywania zagranicznych rynków zbytu, dzieląc pomiędzy sobą koszty. Grupa firm uzyskuje przewagę konkurencyjną dzięki osiągnięciu zjawiska synergii.

Tworzenie lokalnych aliansów eksportowych jest szczególnie polecane w rolnictwie, gdzie poszczególni gospodarze nie są w stanie wyeksportować swoich dóbr. Warunkiem powodzenia projektu jest wynegocjowanie kontraktu akceptowalnego przez wszystkich gospodarzy i stworzenie systemu zarządzania do jego realizacji.

W wielu krajach, idąc w ślad za Sri Lanką, utworzono wioski eksportowe. Wioski eksportowe stanowiły element narodowej strategii eksportu tego kraju.

Program tworzenia sieci kooperacyjnych, szczególnie duński, wykorzystuje instytucję koordynatora ( brokera ) sieci. Model ten został z powodzeniem wykorzystany w innych krajach jak Węgry.

 

Rola brokera grup kooperacyjnych.

Koordynator sieci to osoba najważniejsza przy tworzeniu i rozwijaniu grup kooperacyjnych MŚP w Danii. Powinien on zebrać razem potencjalnych partnerów, a następnie usprawniać i koordynować rozwój sieci. Koordynator powinien rozumieć motywy, jakimi kierują się poszczególne przedsiębiorstwa i umieć stworzyć ramy współpracy opartej na ich wspólnym interesie.
Koordynator w oparciu o wiedzę na temat miejscowego przemysłu lub szerszych sektorów przemysłowych, musi być w stanie zidentyfikować poszczególne organizacje nadające się do włączenia w sieć kooperacyjną.

Sprawą zasadniczą jest dokonanie dokładnego oszacowania potencjału danej organizacji i jej możliwości operowania w sieci. Musi to być uzupełnione oceną zgodności tegoż przedsiębiorstwa z pozostałymi potencjalnymi członkami sieci. Koordynator musi zademonstrować wysokie umiejętności w ocenianiu poprzez dokonanie krytycznego osądu różnych organizacji, opanować potencjalne skomplikowane sytuacje oraz ustalić kanały komunikacji i sprawnego prowadzenia dyskusji, czyli ogólnie rzecz ujmując umiejętne zarządzanie wzajemnymi konfliktami. Koordynator dysponuje umiejętnościami interpersonalnymi, posiada dobre zrozumienie podstawowych spraw związanych z zarządzaniem i produkcją w sektorze MSP i jest dobrym negocjatorem.

Koordynator tworząc potencjalną sieć, powinien skupić swoje działania w tym sektorze gospodarki, w którym zamierza rozwijać daną sieć bądź grupę kooperacyjną. Po zidentyfikowaniu potencjalnych członków grupy bądź sieci, należy wciąż organizować spotkania z szeroką grupą przedsiębiorstw, reprezentujących ten sektor, w którym powstanie sieć. Pozwoli to wszystkim przedsiębiorcom na pełne zrozumienie projektu i zapewni dodatkową liczbę przedsiębiorstw, które chciały uczestniczyć w programie, w jego fazie wstępnej, albo w kolejnych etapach realizacji planu. Koordynator powinien poszukiwać kontaktów z jak największą liczbą organizacji otoczenia biznesu.

 

Marketing grupowy.

Małe i średnie firmy europejskie starają się łączyć w sieci, konsorcja, kluby w celu wyeliminowania słabości wynikającej z braku fachowców, środków finansowych i produkcyjnych.

Zainteresowane przedsiębiorstwa tworzą biuro lub dział marketingu, który będzie je wszystkie obsługiwał. Może to być:

• oddzielny podmiot gospodarczy usytuowany poza siedzibami wspólników, którzy go powołali,
• oddzielny podmiot gospodarczy zlokalizowany w pomieszczeniach jednego ze wspólników,
• dział marketingu powołany w strukturze organizacyjnej jednego ze wspólników.

Bez względu na formę organizacyjno-prawną, taka jednostka realizuje działalność marketingową tylko i wyłącznie na rzecz firm, z inicjatywy których powstała. Finansują one jej działalność na zasadach określonych w umowie. Mogą ją również, za porozumieniem stron, w każdej chwili zlikwidować. Ważne jest, aby każdy wspólnik miał możliwość wycofania się w dowolnym terminie i bez żadnych konsekwencji z marketingowego przymierza. Wielkość powołanej jednostki może być różna: czasem wystarczą 2-3 osoby, wspólnicy mogą też zdecydować o zatrudnieniu większej ekipy. Powołane biuro powinno być obsadzone dobrej klasy specjalistami.

W Polsce elementy marketingu grupowego można dostrzec w projekcie Ministerstwa Gospodarki i Polityki Społecznej dotyczącym dotacji wspólnych stoisk targowych czy powstawania Domów Polskich.

 

Grupy kooperacyjne w Unii Europejskiej.

Kraje członkowskie UE przyjęły różne metody stymulowania sektora MSP w tym zachęcania do tworzenia sieci kooperacyjnych. Charakter każdej z metod odzwierciedla sytuacje i priorytety w poszczególnych krajach.

Ogólnie przyjmuje się, że pomysły tworzenia sieci kooperacyjnej wywodzą się z Włoch lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, zwłaszcza z części znajdującej się na północy kraju. Wydaje się, że model ten wyłonił się samoistnie i całkiem naturalnie opierając się, według niektórych komentatorów, na istniejących "małych rodzinnych przedsiębiorstwach, które są innowacyjne, zorientowane na eksport i wielu przypadkach posługują się najnowszymi technologiami".

Przeniesienie modelu opartego na przedsiębiorstwach rodzinnych jest trudne do wykonania. Duński model sieci kooperacyjnej stara się rozwiązać te trudności poprzez wprowadzenie koordynatorów sieci, którzy usprawniliby współpracę z i pomiędzy MSP. Jego głównym zadaniem jest identyfikacja istniejących możliwości, a także polepszenie form współpracy i komunikacji. Model taki został wykorzystany już w innych krajach, m.in. na Węgrzech jego zmodyfikowana wersja uwzględniająca różnice kulturowe jest rozwijana w Zjednoczonym Królestwie, Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Australii i Nowej Zelandii.

W Holandii metoda ta została jeszcze bardziej dopasowana, chociaż jej wykorzystanie jest bardziej ukierunkowane. W modelu holenderskim działa Instytut Badawczo - Rozwojowy, który udziela wsparcia MSP zwłaszcza w obszarze informacji na temat nowych technologii i stymuluje ich wykorzystanie w tym sektorze.

Tak, jak we Włoszech i Danii, gospodarka Holandii jest zdominowana przez MSP - 90% holenderskich przedsiębiorstw zatrudnia mniej niż 10 pracowników, a tylko 1,4% zatrudnia więcej niż 100 osób.

Krótka charakterystyka poszczególnych modeli sieci kooperacyjnych przedstawia się następująco:

Model Włoski (Terza Italia)

• bliskie związki rodzinne,
• silne zależności i powiązania lokalne,
• obopólność,
• wysoki poziom regionalnej tożsamości (dialekty),
• długa tradycja Cechów Rzemieślniczych,
• duży stopień uniezależnienia od rządu centralnego.

Model Holenderski

• nacisk na innowacyjne technologie,
• aktywna polityka rządu,
• ścisła współpraca z ośrodkami B-R i uczelniami wyższymi.

Model Duński i jego kluczowe cechy

• rozwijanie umiejętności neutralnego koordynatora sieci,
• opracowanie podzielonego na etapy programu szkoleniowego,
• dostępność do środków diagnostycznych i analitycznych,
• stworzenie takiego systemu, w którym operują wszystkie firmy, bez względu na ich rozmiar,
• opracowanie jasno sprecyzowanej strategii dla odpowiednich sieci kooperacyjnych.

 

Przykład z Wietnamu.

W Polsce grupy kooperacyjne nie są jeszcze popularne. Być może wynika to z faktu, że polscy przedsiębiorcy nieufnie patrzą na wspólne działania, postrzegając w każdym konkurenta. Tymczasem jedna z głównych zasad dzisiejszego sukcesu opiera się na partnerstwie. Aby zapewnić sobie skuteczność marketingu w przyszłości, warto nastawić się raczej na współpracę niż konkurencję. W dobie różnego rodzaju aliansów strategicznych przedsiębiorstwami odnoszącymi sukcesy nie będą niezależne firmy, tylko firmy zależne od siebie, wzajemnie sobie potrzebne pod względem specjalizacji, pieniędzy, ludzi i usług.

Chciałbym tutaj podać przykład partnerskiego działania przedsiębiorców wietnamskich. Kontrolują oni ok 90 % eksportu i importu z Wietnamu do Polski. O sile tej przedsiębiorczości można się przekonać na warszawskim Stadionie Dziesięciolecia, gdzie widać dużą ilość stoisk wietnamskich. Wietnamczycy handlują zawsze razem. W wielu miastach Polski widać skupiska barów, czy stoisk z odzieżą prowadzonych przez Wietnamczyków.

W artykule wykorzystano materiały PARP

Powrót