Artykuły informacyjne z kraju i ze świata

Powrót

: Eksport

Zarządzanie

Strategie ekspansji przedsiębiorstw na rynki zagraniczne

Ewa Radomska
Kierownik Zakładu Ekonomii oraz wykładowca w Instytucie Ekonomii i Zarządzania POU - Polish Open University - http://www.pou.pl/
E-mail: ewa.radomska @ pou.pl

Formy / strategie ekspansji przedsiębiorstw na rynki zagraniczne

1) Handel zagraniczny i jego odmiany obejmuje:

• transakcje eksportowe i importowe, a także
• formy handlu wymiennego oraz tzw.
• obrót uszlachetniający i
• handel tranzytowy.

2) Kooperacja bez udziału kapitału to:

• przekazanie licencji,
• umowy franchisingowej,
• kontrakty na zarządzanie,
• inwestycje kompleksowe.

Stosując taką formę działania - partnerzy nie łączą swoich kapitałów = nie powstaje wspólne przedsiębiorstwo. Ta forma wejścia na rynek zagraniczny nazywana jest także strategią kontraktową = współpraca z partnerem zagranicznym opiera się na zawartych kontraktach (np. sprzedaż licencji czy utworzenie sieci franchisingowej)

3) Kooperacja z udziałem kapitału to:

• tworzenie wspólnych przedsiębiorstw (joint venture) lub
• aliansów strategicznych z przedsiębiorstwami zagranicznymi.

Obie strony uczestniczą we wspólnym przedsięwzięciu poprzez wkłady kapitałowe.

4) Inwestycje bezpośrednie
polegają na tworzeniu na rynku zagranicznym własnego zakładu handlowego, usługowego lub produkcyjnego (filii) lub na nabyciu już istniejącej firmy. Zakładanie filii na rynkach zagranicznych w postaci oddziału lub spółki - córki to najbardziej zaawansowany sposób ekspansji na tych rynkach.

Ze względu na RYZYKO wiążące się z daną formą internacjonalizacji oraz KONTROLĘ, jaką przedsiębiorstwo może sprawować w przypadku przyjęcia danej formy działania na rynku zagranicznym:

• Najmniejsze ryzyko podejmuje przedsiębiorstwo, korzystając z eksportu pośredniego. Ryzyko to systematycznie rośnie - jest duże przy stosowaniu eksportu bezpośredniego i tworzeniu filii handlowej za granicą, a największe w przypadku funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym.
• Kontrola, jaka może być sprawowana przez przedsiębiorstwo jest najniższa przy wyborze eksportu pośredniego i zwiększa się wraz z kolejnymi fazami internacjonalizacji. Jej zakres jest stosunkowo duży w przypadku: przekazania licencji i joint venture, największy - w przypadku funkcjonowania filii handlowej i własnego przedsiębiorstwa za granicą.

EKSPORT POŚREDNI

Występuje wówczas, gdy producent sprzedaje swoje produkty za granicą - korzystając z jednego pośrednika lub większej ich liczby. Jest podejmowany wówczas, gdy przedsiębiorstwo: nie ma doświadczenia w działaniach na rynkach zagranicznych, nie dysponuje personelem ani środkami finansowymi koniecznymi do podjęcia bezpośrednich działań na rynkach zagranicznych, rynek zbytu jest mały i nie opłaca się podejmować na nim samodzielnych działań.

Zalety Uwalnia producenta od ponoszenia ryzyka związanego z badaniem rynku, wyborem kanałów dystrybucji na rynku zagranicznym, sposobem promocji swoich produktów itp. Nie wymaga dużego zaangażowania kapitałowego i osobowego Nie wymaga nadmiernej rozbudowy struktury organizacyjnej o komórki handlu zagranicznego Stosunkowo nieduże koszty związane z przygotowaniem oferty i jej sprzedażą na rynku zagraniczny

Wady Nie daje kontroli nad przepływem towarów Uniemożliwia bezpośredni dostęp do nabywców towarów Przepływ informacji o zmianach na rynku zagranicznym może trwać zbyt długo Informacje mogą być zafałszowane lub mogą być niepełne Osiągane są niższe przychody ze sprzedaży ze względu na marże pośredników Uzależnienie się od pośredników dostarczających produkty na rynek

EKSPORT BEZPOŚREDNI

Polega na sprzedaży własnych produktów bezpośrednio odbiorcom (przedsiębiorstwom zagranicznym lub ostatecznym nabywcom). Stosowany jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo:

• stopniowo nabiera doświadczenia w działaniach na rynkach zagranicznych,
• posiada personel o odpowiednim wykształceniu,
• dysponuje środkami finansowymi niezbędnymi do przejęcia na siebie dodatkowych obowiązków związanych z eksportem pośrednim (działania spedycyjne, transportowe, ubezpieczeniowe, budowa kanałów dystrybucji, dobór partnerów zagranicznych itp.)

Zalety Możliwość szybszego dostosowania się do wymogów rynku zagranicznego Możliwość osiągnięcia większych przychodów ze sprzedaży (brak marży pośredników) Większa kontrola nad przepływem i sprzedażą towarów za granicą Umożliwia bezpośredni dostęp do nabywców towarów Szybki przepływ informacji o zmianach na rynku zagranicznym

Wady Większe ryzyko działania na rynku zagranicznym (związane z badaniem rynku, wyborem kanałów dystrybucji, sposobem promocji swoich produktów itp.) Wymaga większego zaangażowania kapitałowego i personalnego Konieczność rozbudowy struktury organizacyjnej o komórki handlu zagranicznego

SPRZEDAŻ LICENCJI

To sprzedaż za granicą prawa do częściowego lub pełnego korzystania z objętych patentem wynalazków, wzorów użytkowych, znaków towarowych i know-how. Jest realizowana (m.in.), gdy:

• utrudniony lub niemożliwy jest eksport,
• samodzielne wdrożenie licencji jest niemożliwe ze względu na brak środków finansowych lub inne ograniczenia.

Zalety Korzyści z tytułu uzyskanych opłat licencyjnych Niewielkie zaangażowanie kapitałowe i personalne za granicą Niskie ryzyko Dostęp do nowych rynków – rozszerzenie skali działania przedsiębiorstwa Licencjodawca nie musi podejmować działań związanych z pokonywaniem barier wejścia na nowe rynki i ryzykiem rynkowym Zwrot nakładów na badania i rozwój Poszerzenie zakresu transferu techniki i sprzedaży w ramach umów towarzyszących sprzedaży licencji (w efekcie może nastąpić uzależnienie techniczne licencjobiorcy od licencjodawcy) Upowszechnienie pozytywnego wizerunku licencjodawcy

Wady Brak pewności, że produkty wytwarzane przez licencjobiorców (na podstawie licencji) będą dobrej jakości Ryzyko konkurencji ze strony licencjobiorcy Wysokie koszty nadzoru nad realizacją umowy licencyjnej, trudności w rozwiązywaniu sporów między stronami umowy

FRANCHISING

Polega na tym, że przedsiębiorstwo inicjujące przekazuje drugiej stronie, w zamian za świadczenia pieniężne, pewne uprawnienia, pozwalające, aby druga strona wykorzystała je we własnej działalności. Uprawnienia te to np. prawo do korzystania (w określonym zakresie terytorialnym) z:

• marki przedsiębiorstwa inicjującego,
• nazwy firmy,
• wzornictwa,
• sposobów produkcji,
• dystrybucji,
• zarządzania czy programów marketingowych,
• rozwiązań organizacyjnych.

Franchising jest zbliżony do umowy sprzedaży licencji, ale różnica dotyczy przedmiotu umowy. Franchising stosowany jest przede wszystkim w sferze handlu i usług. Przykładami międzynarodowych sieci franchisingowych są:

• w branży hotelarskiej: Hilton, Sheraton, Holiday Inn,
• w branży gastronomicznej: McDonald`s, Pizza Hut,
• w branży wynajmu samochodów: Hertz, Avis.

Zalety Niewielkie nakłady kapitałowe na rozszerzenie programu działań marketingowych na kolejne rynki zagraniczne (poprzez wykorzystanie miejscowych zasobów i umiejętności) Niewielkie zaangażowanie osobowe za granicą Stosunkowo szybki rozwój przedsiębiorstwa (obroty i zyski) Możliwość wejścia na nowe rynki terytorialne Stosunkowo łatwa i szybka kontrola partnerów – uczestników sieci franchisingowej Możliwość szybkiego dostosowania się do lokalnych warunków każdego z rynków Wzmocnienie wizerunku i renomy międzynarodowej

Wady Problemy z doborem partnerów ze względu na konieczność posiadania wykwalifikowanego personelu Trudności w monitorowaniu jakości świadczonych usług i zgodności działań marketingowych partnera z przedmiotem umowy franchisingowej Możliwość pogorszenia międzynarodowej renomy firmy (w tym: spadek wartości sprzedawanych praw) na skutek obniżenia jakości usług, stosowania odmiennych działań promocyjnych lub ich braku Możliwość zrezygnowania przez uczestników ze współpracy w ramach sieci po zdobyciu wiedzy i doświadczenia Możliwość ograniczeń prawnych franchisingu

KONTRAKT MENEDŻERSKI (KONTRAKT NA ZARZĄDZANIE)

Polega na tym, że przedsiębiorstwo daje do dyspozycji swojemu partnerowi na zagranicznym rynku zespół osób dysponujących określona wiedzą i doświadczeniem w zakresie kierowania firmą.
Stosowany jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo:

• realizuje inwestycję za granicą na zlecenie i po jej ukończeniu (do czasu nabycia doświadczenia przez lokalny personel) pozostawia swój zespół - zarządzający wykonanym obiektem
• przekazuje licencję i aż do zdobycia doświadczenia przez lokalny personel - zarządza wykorzystaniem licencji przez własny zespół
• utworzyło z partnerem zagranicznym joint venture i z powodu braku doświadczenia w zarządzaniu przez lokalny personel - oddało do dyspozycji własny zespół zarządzający
• zleca innym - ze względu na trudności ekonomiczne - kierowanie przez określony czas swoją firmą

Główne zalety: niewielkie ryzyko i brak nakładów finansowych po stronie oferującego usługi menedżerskie;

Problemy: brak rozumienia przez menedżerów odmiennej kultury biznesu w danym kraju, brak efektywnej komunikacji z pracownikami i klientami oraz innymi partnerami biznesowymi.

INWESTYCJE KOMPLEKSOWE

Polegają na całościowej realizacji inwestycji za granicą, podczas której wykorzystuje się sprzęt, wyposażenie, know-how oraz personel wykonawczy inwestycji. Działania przedsiębiorstwa obejmują wtedy:

• studia przed-inwestycyjne,
• przygotowanie projektu technicznego,
• wykonanie inwestycji,
• rozruch,
• szkolenie załogi,
• kontrakt na zarządzanie.

To jedna z najbardziej rozwiniętych form działania na rynku zagranicznym.

JOINT VENTURE

Polega na tym, że tworzone jest wspólne przedsiębiorstwo z niezależnym partnerem zagranicznym. Czynniki sprzyjające tworzeniu joint venture (m.in.): perspektywy ekonomiczne wejścia na obcy rynek są zadowalające, ale utworzenie własnego przedsiębiorstwa - niemożliwe ze względu na brak wystarczającego doświadczenia i znajomości specyfiki rynku zagranicznego

Zalety Efekt synergii pochodzący z połączenia zasobów, doświadczenia i działań partnerów Wspólne ponoszenie ryzyka działań na rynku zagranicznym Poznanie lokalnych warunków, wymagań klientów, działań konkurentów, dystrybutorów, miejscowych władz następuje z pomocą krajowego partnera – jest to cenna metoda zrozumienia czynników kulturowych warunkujących zachowania nabywców, sposobów prowadzenia negocjacji z przedstawicielami lokalnego biznesu Dostęp do tańszych surowców i siły roboczej Dostęp do nowych rynków Pokonanie barier handlowych wejścia na rynek zagraniczny Zdobycie wiedzy i doświadczenia na rynku zagranicznym

Wady Wybór niewłaściwego partnera Problemy z ustaleniem wspólnych strategicznych celów przedsięwzięcia, kontrolą nad działaniami marketingowymi na rynkach zbytu, podejmowaniem decyzji np. o inwestowaniu lub transferze zysków Wydłużenie czasu podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych (w przypadku parytetowego joint venture, tzn. gdy obaj partnerzy mają udziały po 50 %) – wpływ na obniżenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, zmniejszenia elastyczność reakcji na sygnały z otoczenia Różnice kulturowe mogą stać się źródłem problemów w komunikowaniu się partnerów czy nawet konfliktów, np. między zagraniczną kadrą zarządzającą a miejscowymi pracownikami Konkurencja ze strony joint venture dla partnera (w przypadku eksportu na rynku, na którym już działa) Trudności globalnej koordynacji, zwłaszcza działań marketingowych – gdy przedsiębiorstwo uczestniczy w wielu joint venture na różnych rynkach zagranicznych

ALIANSE STRATEGICZNE

Są to sojusze (porozumienia) między niezależnymi przedsiębiorstwami, które zawierane są w celu kooperatywnego budowania i rozwijania konkurencyjności międzynarodowej, sprostaniu wyzwaniom globalizacji oraz - związanym z nią - wysokim kosztom rozwoju technologicznego.

Zalety Przetrwanie na rynku i ochrona dotychczasowej pozycji rynkowej Możliwość uzyskania efektów synergii: wykorzystywanie ekonomii skali, uczenie się od partnerów, dostęp do nowych technologii, wspólne zarządzanie ryzykiem, dzielenie się kosztami prac badawczych, projektowych, wytwórczych, marketingowych, niższe koszty wejścia na nowe rynki, do nowych sektorów lub ich segmentów, zmniejszenie niepewności Możliwość ominięcia barier handlowych w dostępie do rynków partnerów

Wady Problemy z koordynacją wspólnych działań Brak świadomości występowania barier kulturowych, administracyjnych, geograficznych i ekonomicznych utrudniających współpracę między przedsiębiorstwami w zakresie wspólnego rozwoju

INWESTYCJE BEZPOŚREDNIE

Są formą długoterminowej lokaty kapitału za granicą, polegającą na stworzeniu w obcym kraju nowego przedsiębiorstwa i wyposażeniu go w kapitał zakładowy albo wykupieniu takiej ilości akcji zagranicznego przedsiębiorstwa, która pozwala na kontrolowanie jego działalności. Przedsiębiorstwo, które podjęło decyzję o bezpośredniej inwestycji na rynku zagranicznym może:

• nabyć na rynku zagranicznym już istniejące przedsiębiorstwo (brownfield investment)
• zbudować od podstaw własny oddział (greenfield investment)
• otworzyć własny oddział - np. w postaci: zakładu handlowego (usługowego), montażowego czy produkcyjnego

Nabycie (zakup, przejęcie) na rynku zagranicznym już istniejącego przedsiębiorstwa
Forma stosowana najczęściej, gdy firma chce jak najszybciej wejść na rynek zagraniczny (ominięcie barier dostępu do danego rynku). Z chwilą zakupu - firma nabywa także określony udział w rynku, istniejące sieci kontaktów handlowych, ewentualnie - znaną na rynku zagranicznym markę produktu co umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami zagranicznymi (które również zamierzają działać na określonym rynku). Zakup taki wymaga dużych nakładów kapitałowych, niezbędne są ponadto - zazwyczaj długie i skomplikowane negocjacje, atuty rynkowe przejętej firmy mogą stracić na wartości, np. na skutek wrogiej reakcji opinii publicznej na obecność obcego kapitału, trudności we współpracy z pozostawioną kadrą (różnice kulturowe), strajków związków zawodowych, pogorszenia sytuacji gospodarczej kraju docelowego inwestycji itd.

Utworzenie nowego, własnego przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym (od podstaw)
Wiąże się z dużym zaangażowaniem zasobów przedsiębiorstwa oraz ryzykiem.
Przyczyną budowy przedsiębiorstwa od podstaw na rynku zagranicznym mogą być kwestie technologiczne - w nowym zakładzie można zastosować nowoczesną technologię, podczas gdy jej wdrożenie w istniejącej już firmie może być utrudnione: konieczność przeszkolenia załogi lub redukcji zatrudnienia, budowy nowej struktury organizacyjnej.
Decyzja o założeniu nowego przedsiębiorstwa może także wynikać z korzystnych rozwiązań finansowych dla inwestorów zagranicznych na danym rynku (np. ulgi, zwolnienia podatkowe, brak ograniczeń w transferze zysków). Przedsiębiorstwa zakładają na rynkach zagranicznych także własne oddziały i biura sprzedaży. Na początku mają one za zadanie zajmować się sprzedażą eksportowanych produktów, budową kanałów dystrybucji i promocją produktów eksportowanych. Z czasem następuje lokowanie na rynku zagranicznym zakładów produkcyjnych. Utworzenie oddziału oznacza, że jest on w pełni własnością przedsiębiorstwa macierzystego i ono odpowiada za jego zobowiązania. Oddział nie posiada osobowości prawnej - a więc ma mniejszą samodzielność ekonomiczną. Spółka-córka jest także własnością przedsiębiorstwa macierzystego - ale jego odpowiedzialność ograniczona jest do wysokości kapitałów spółki. Spółka taka posiada osobowość prawną i jest odpowiedzialna za swoje zobowiązania.

Czynniki od których zależy wybór przez przedsiębiorstwo określonej formy / strategii ekspansji na rynki zagraniczne

	Czynniki zewnętrzne (wynikające z otoczenia przedsiębiorstwa)
		Wielkość, dynamika i potencjał rynku zagranicznego
		Bliskość (geograficzna, kulturowa itp.) rynku zagranicznego
		Charakterystyka danej branży (grupy produktów)
		Sytuacja konkurencyjna
		Warunki polityczne i prawno – administracyjne oraz stopień ryzyka (głównie politycznego)
		Bariery taryfowe i pozataryfowe w odniesieniu do handlu międzynarodow
		Infrastruktura ekonomiczno – rynkowa i marketingowa
		Dostępność kapitału i know – how

	Czynniki wewnętrzne (pochodzące z samego przedsiębiorstwa)
		Cele strategiczne przedsiębiorstwa
		Zasoby (finansowe, kadrowe) przedsiębiorstwa
		Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa
		Stopień umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa
		Proaktywne lub reaktywne podejście zarządu do internacjonalizacji
		Akceptowany poziom ryzyka i niepewności w działaniach na rynku zagranicznym
		Umiejętności (doświadczenie) w zakresie działania w warunkach ryzyka międzynarodowego
		Czynnik czasu i potrzeba kontroli
		Stopień elastyczności
		Specyfika asortymentu przedsiębiorstwa i lokalizacja jego produkcji

Ewa Radomska

Powrót